Na trhu je množstvo firiem, ktoré zanedbávajú svoje logistické procesy. Rokmi kumulovaný problém pritom nemožno vyriešiť jednorazovou investíciou. Vyžaduje si to spomaliť, porozumieť procesom a nastaviť ich tak, aby boli základom pre budúci rast. Už prvé malé kroky pritom posúvajú systém ako celok vpred, pripomína v rozhovore logistický konzultant a riaditeľ logistiky v spoločnosti abc-zoo Martin Godora.
Firma abc-zoo sa špecializuje na predaj potrieb pre chovateľov a ich domáce zvieratá. Aké špecifiká má logistika pre tento segment?
Pet segment určite má svoje špecifiká ako tlak na rýchle doručenie, obrátka, nízke marže. Zrejme tým najväčším je hmotnosť, keďže hovoríme najmä o krmivách. Približne osemdesiat percent expedovaných položiek tvorí petfood, čo je pomerne objemný a ťažký tovar z pohľadu internej aj externej logistiky. Jednotlivé zásielky vážia v priemere 12 kilogramov, mohli by sme teda povedať, že minimálne z pohľadu kuriérov nie sú granuly veľmi „chrumkavý“ tovar na doručovanie.
Je pri skladovaní krmiva pre zvieratá potrebné dodržiavať špeciálne režimy ako pri potravinách pre ľudí?
Z pohľadu skladovania ide o rovnaký hygienický režim ako v segmente potravín. Zatiaľ sa úmyselne vyhýbame iným skupinám sortimentu, ako je suchý tovar. Prevádzkujeme sklad s teplotným režimom do 24 stupňov Celzia. Je to z pohľadu technológií tá jednoduchšia cesta. Ale ak by sme sa rozhodli rozšíriť sortiment napríklad o chladené a mrazené výrobky alebo veterinárne produkty, tie by si už z pohľadu legislatívy vyžadovali špeciálny režim skladovania.
Zvieratá potrebujú kŕmiť po celý rok. Do akej miery je pet segment sezónnym podnikaním?
Z pohľadu výkyvov počas roka ide o pomerne vďačný segment. Domáce zvieratá skonzumujú počas roka rovnaký objem krmiva bez ohľadu na blížiace sa Vianoce, na rozdiel od nás. Ak cítime v sklade výkyvy, väčšinou si ich spôsobíme sami, napríklad otváraním nových trhov, výpredajmi alebo cielenou marketingovou kampaňou. Plánovanie z pohľadu internej logistiky je teda v tomto segmente ľahšie v porovnaní s inými.
Ako vyzerá váš dodávateľský reťazec? Odkiaľ, kadiaľ a kam tovar putuje?
Tovar objednávame z rôznych kútov sveta. Prevádzkujeme jeden centrálny sklad, v ktorom máme približne 25-tisíc SKU – tovarových položiek. V tomto centrálnom sklade realizujeme celú internú logistiku – tovar je denne prijímaný a naskladnený. Objednávky z e-shopu sa preklápajú do skladu na picking, kde sa v dávkach vychystávajú a posúvajú do zóny na zabalenie a prípravu na expedíciu pre jednotlivé krajiny, ktoré majú svoje „deadline časy“ odchodov kuriérov podľa cieľovej destinácie.
Je to vo svojej podstate jednoduchý režim, ktorý nekomplikujú žiadne medzisklady, prekládky alebo shipping od dodávateľov. Všetko odchádza k zákazníkom z jedného miesta, pričom nemáme vlastnú sieť predajní, ale fungujeme ako e-commerce platforma, doručujúca zásielky konečným spotrebiteľom. V súčasnosti expedujeme tovar do siedmich krajín a aj tento rok pridávame nové.
Ako je sklad rozdelený a ako je organizovaná práca v ňom?
Sklad je rozdelený do troch zón. Prvou je príjem tovaru, druhou je picking zóna – paletový sklad so statickými, policovými a vjazdovými regálmi. Poslednou časťou je packing zóna s dvanástimi stolmi, kde sa všetky objednávky balia a pripravujú na expedíciu.
Snažíme sa o jednoduchú skladovú logistiku a tomu máme prispôsobené aj procesy. Sme v rýchloobrátkovom FMCG segmente, ktorý je podobný potravinám a aj skladové procesy sú veľmi rýchle. Objednávky sú preklápané z e-shopu do skladu automaticky a rozdelené medzi zamestnancov, ktorí pickujú tovar priamo na baliace stoly. Zabalený tovar je následne expedovaný podľa jednotlivých krajín.
Koľko objednávok takýmto spôsobom denne spracujete?
Denne zo skladu expedujeme približne dvetisíc objednávok. Ale kontinuálne rastieme a ambíciou je rásť ešte rýchlejšie. Plánujeme otvárať nové trhy. Vďaka AI je dnes zaradenie nových krajín v porovnaní s minulosťou oveľa jednoduchšie – či už ide o vytváranie webových stránok v jazykových mutáciách, zohľadnenie legislatívnych požiadaviek, alebo nastavenie reklamačných poriadkov. Aj vďaka tomu očakávame, že naše rastové tempo bude v budúcnosti rýchlejšie.
Expanzia časom zvýši aj potrebu automatizácie. Ako k týmto úvahám pristupujete?
Logistika, to sú vlastne preteky s časom. Robiť predikciu objednávok a využitia skladových priestorov znamená zahrnúť do rovnice rôzne premenné. Automatizácia už dnes nie je doménou veľkých firiem. Nezriedka sa do nej, či už v oblasti softvéru, alebo hardvéru, púšťajú aj párosobové eseročky. Avšak výber správnych technológií a ich implementácia sú behom na dlhú trať. V rozhodovaní o budúcej automatizácii sme pomerne konzervatívni. Trh dnes ponúka veľké množstvo riešení a je dôležité rozhodnúť sa rozumne. Netreba pritom vymýšľať teplú vodu a nie sme ani najväčší hráči na trhu, ktorí robia vývoj. Môj názor je, že stačí úspešne kopírovať overené veci.
Takže investíciu do hardvérovej automatizácie aktuálne nevnímate ako strategickú prioritu?
Dnes vieme, že súčasná skladová plocha nám postačí ešte možno na rok, takže už dnes pripravujeme stratégiu, akým spôsobom to budeme riešiť. Optimalizáciou existujúcich priestorov, relokáciou, alebo pridaním druhého skladu, to sú dnešné otázky na stole. Z pohľadu intralogistiky je delenie skladovej plochy ekonomický nezmysel. Preto sa zamýšľame nad tým, aké skladové priestory potrebujeme, aby sme získali rezervu na päť či sedem rokov dopredu tak, aby investície do hardvéru dávali zmysel.
Takže naše úvahy sa netočia len okolo automatizácie, ale aj toho, koľko metrov štvorcových budeme potrebovať na zvládnutie budúceho rastu. V dnešnej dobe si nemôžeme dovoliť zastaviť. Logistika už nie je o tom, akú štatistiku viem zlepšiť, ktorý proces urýchliť a ako ťahať graf nahor. Je to o umení udržať nepretržitý tok tovaru a informácií, pretože následky šoku z jeho zastavenia je veľmi náročné vymazať.
Investície do automatickej manipulácie s tovarom sú pre mnohé firmy lákavé aj preto, že sú viditeľné. Akú prioritu by však podľa vás mala mať dátová automatizácia?
Preferujem mať najskôr pod kontrolou dáta, aby know-how firmy ostalo zachované. To je to, čo si so sebou viete preniesť a fungujete ďalej bez ohľadu na požiar, hackerský útok či iné šialené riziká. Čiže umiestnenie a zabezpečenie databázy, vyčistenie metriky a nastavenie procesov. Dátová automatizácia je dnes už bežnou súčasťou optimalizácie firemných procesov. Ja osobne som vyhlásil vojnu Excelu, ktorý je ešte stále bežne preferovaný na rôzne účely a štatistiky.
Ak by som sa pustil do HW automatizácie a nemal v poriadku skladovú databázu a procesy, implementácia by bola veľmi bolestivá, dlhá a drahá. Výber správneho skladového softvéru je ako manželstvo – nestačí si len dobre vybrať, treba sa oň aj neustále starať. Práve naň sú totiž napojené ďalšie systémy a automatizácie. Hardvér je až druhým krokom. Oba tieto kroky sú pritom závislé od finančných možností konkrétnej spoločnosti. V našom prípade sú to technológie, na ktoré máme zarobené, alebo si na ne dokážeme zarobiť.
Aká je vaša taktika pri presviedčaní majiteľov firmy a kolegov o potrebe zavádzať zmeny a investovať do zlepšení v logistike?
Snažím sa byť chrličom nových projektov. Intralogistika by podľa mňa mala byť o vyvolávaní neustálych zmien vo všetkých oblastiach. Snažím sa viesť k tomuto prístupu celú firmu. Ľudia nemajú radi zmeny, ale práve tie uvádzajú štatistiky do pohybu. Nemusia to byť vždy sofistikované a drahé zmeny. Ale práve nadväznosť menších a väčších projektov umožňuje vyžmýkať z riadeného procesu maximum. Následne je možné sa injekciou do softvéru alebo hardvérového vybavenia posunúť na ďalšiu úroveň. Sú to neustále preteky s časom, v ktorých nesmiete zastaviť. Nemôžete kúpiť automatický zakladač a zaspať s pocitom, že tohtoročný plán automatizácie je splnený.
Súvisia nevôľa k zmenám a obavy z automatizácie aj so strachom o vlastné pracovné miesto? Potiera podľa vás automatizácia význam ľudskej práce?
Aj keď hovoríme o automatizácii, netreba zabudnúť, že za všetkým sú stále ľudia. A tí ľudia musia byť o zmenách presvedčení. Čokoľvek sa implementuje, implementuje sa v prospech firmy, a teda aj v prospech ľudí v nej. Firmy by nemali zabúdať na vzdelávanie zamestnancov, na ich podporu a na výchovu nových generácií. Dnes je potrebné vychovávať manažérov, ktorí majú úplne iné zmýšľanie ako moja generácia. Snažím sa odovzdávať trend, a keď hovorím o tom, že treba robiť veľa projektov, tak nová generácia ich bude robiť ešte viac.
Práca v logistike má budúcnosť, pretože aj keď znížime počet skladníkov na minimum, dokonca na nulu, naďalej budú potrební ľudia na návrh, dizajn, montáž, servis, likvidáciu, alebo ďalšie sofistikovanejšie a kreatívnejšie práce. V logistike nahrádzame automatizáciou opakujúcu sa, najťažšiu prácu. Nedáva zmysel chcieť, aby skladník denne ručne prekladal tri-štyri tony materiálu aj o dvadsať rokov.
Koľko ľudí dnes pracuje vo vašom sklade?
My sme v sklade za desať mesiacov zredukovali počet zamestnancov z 37 na 27. Nepovažujem to vyslovene za výhru alebo víťazstvo, aj keď z pohľadu nákladov by sme to tak mohli vnímať. Počet pracovníkov potrebných pre efektívne fungovanie skladu je veľmi individuálny a závisí od interných procesov. Dôležité je vedieť, čo sa v sklade deje. Snažím sa vytvoriť tím ľudí, ktorí si vedia pomôcť a sadnú si aj po ľudskej stránke. Riadenie ľudí totiž nemá byť len o sledovaní KPI a snahe vyžmýkať z nich maximum. Na správne postavený tím nie je potrebné tak tlačiť. Keď ľudia pochopia, čo má byť výsledkom ich spoločnej snahy, teda dostať objednávky čo najrýchlejšie von, tak aj štatistiky sa pohnú správnym smerom. Zníženie počtu zamestnancov nám umožnilo nastaviť odmeňovanie tak, aby sme si mohli na trhu vyberať kvalitných ľudí.
V minulosti ste riadili logistiku aj v obchodnom reťazci. Skúsenosti dnes úročíte v oveľa menšom tíme. V čom vidíte najväčšie rozdiely z pohľadu riadenia?
Vo väčšej spoločnosti je nesmierne dôležitá aktívna komunikácia so stredným manažmentom. Dvadsať kvalitných, vzdelaných a rozumných manažérov bez problémov zvládne riadiť šesťsto ľudí. Musia komunikovať a spolupracovať naprieč rôznymi oddeleniami s jedným cieľom. Stredný manažment je ten, ktorý zabezpečuje chod všetkého. Ja si môžem stavať vzdušné zámky, ale napokon ich musím odovzdať o úroveň nižšie. Čiže ak stredný manažment nebude na mojej vlne, smerom nadol sa tie vzdušné zámky rozpadnú na katastrofu. Úspech je v aktívnej a úprimnej komunikácii so zamestnancami. Pri menších tímoch, ako je teraz v abc-zoo, je zvládanie projektov rýchlejšie, keďže sú všetci zamestnanci súčasťou pripravovaných zmien.
Prinášame vám ochutnávku z aktuálneho čísla časopisu Systémy Logistiky 104/2025.
Celý článok, ktorý bol publikovaný v rámci rubriky Rozhovor, si môžete prečítať v časopis Systémy Logistiky 104/2025, alebo aj na našej webovej stránke.
