Katarína Dobišová: Dodávateľ logistiky musí byť stabilný profesionál s jasnými hodnotami
Nájsť na Slovensku alebo v Česku predajňu potravín, v ktorej by na regáli neležal výrobok skupiny Nestlé, asi ani nie je možné. Pestré spektrum produktov ponúkajú tak veľké obchodné reťazce, ako aj drobné vidiecke obchodíky. Zaujme preto, že obe krajiny zásobuje jediné distribučné centrum. Zjednodušenie dodávateľského reťazca uľahčuje komunikáciu a vo výsledku prináša vyššiu efektivitu procesov, hovorí manažérka distribúcie spoločnosti Nestlé Katarína Dobišová.
Ste manažérkou distribúcie v slovenskej pobočke Nestlé. Čomu všetkému sa táto spoločnosť na Slovensku venuje?
Spoločnosť Nestlé Slovensko je súčasťou najväčšej potravinárskej skupiny na svete. Konkrétne na Slovensku sa nachádza výrobný závod Carpathia v Prievidzi, ktorý je zameraný na dehydrovanú výrobu potravín, teda výrobu bujónov, polievok alebo instantných jedál. Produktových kategórií, ktoré skupina Nestlé vyrába, je však oveľa viac. Je to napríklad detská výživa, káva, čokolády a nečokoládové cukrovinky alebo potrava pre domáce zvieratá.
Za distribúciu tovarov zodpovedáte nielen na Slovensku, ale aj v Česku. Aká je pozícia pobočiek v rámci skupiny?
Nestlé Slovensko a Nestlé Česko sú síce dva samostatné právne subjekty, avšak v rámci štruktúry skupiny Nestlé pôsobíme ako jeden trh, ktorý je súčasťou regiónu strednej a východnej Európy. V Čechách je výrobná základňa širšia, tvorí ju závod Zora Olomouc vyrábajúca čokoládové cukrovinky, závod Sfinx Holešov vyrábajúca nečokoládové cukrovinky a najnovší závod Tivall v Krupke, zameraný na výrobu vegetariánskych a vegánskych mrazených potravín.
Odkiaľ pochádzajú produkty, ktoré Nestlé nevyrába priamo tu?
Produkty, ktoré sa na Slovensku alebo v Čechách nevyrábajú, importujeme z iných krajín Európy. Napríklad kávu dovážame zo Španielska, Nemecka či Švajčiarska, cereálie z Poľska aj z Francúzska. Prakticky v každej európskej krajine je výrobný závod, ktorý sa na niečo špecializuje.
Ako vyzerá distribučná sieť skupiny v tomto regióne?
Distribučné centrum sa nachádza v českom Prostějove. Ešte pred štyrmi rokmi sme pritom mali v Čechách a na Slovensku štyri distribučné centrá. Analýza však ukázala, že dáva zmysel spojiť ich do jedného a získať tak nové príležitosti procesy zjednodušiť. Rozbehli sme tender, ktorého úspešným uchádzačom sa stala spoločnosť HOPI a novú časť skladu pre nás postavila.
Šlo teda o rozšírenie jednej z pôvodných lokalít?
Prostějov bol pre nás úplne novou lokalitou, v ktorej sme s novým dodávateľom zaviedli nové procesy. V rámci môjho 26-ročného pôsobenia v Nestlé šlo o jeden z najväčších projektov, na akom som sa podieľala. Bola to pre nás veľká zmena, ale zvládli sme ju so cťou.
Aká je kapacita nového distribučného centra?
Distribučné centrum je rozsiahle, s celkovou kapacitou približne 80-tisíc paletových pozícií. Spoločnosť Nestlé z toho zaberá približne polovicu. Je to jednak tovar vyrobený priamo v závodoch v Čechách a na Slovensku a jednak tovar dovezený zo zahraničia.
Postačuje vám jedno distribučné centrum pre obe krajiny aj kapacitne?
Už mesiac po presťahovaní sme nadobudli dojem, že je pre nás primalé. Ale to je vraj pri nových projektoch štandardný syndróm. Našťastie aj lokality, z ktorých sme odchádzali, nám vyšli v ústrety a dovolili nám využívať niektoré priestory dlhšie. Postupne sa nám podarilo zlúčením zásob na jedno miesto dosiahnuť efekt zníženia zásob. Nebolo to však tak rýchlo, ako sme čakali, pretože do toho prišiel kovid, vojna a z toho plynúce zmeny v správaní zákazníkov, čo nám tiež nepomáhalo.
Zhruba po dvoch rokoch sa situácia stabilizovala a na rovnaký objem predaja nám stačilo menej zásob. Potom prišlo obdobie inflácie a rast cien, čo spôsobilo, že aj keď ako firma rastieme v hodnote predaného tovaru, objem nerastie rovnako rýchlo. Takže zatiaľ nemáme potrebu zväčšovať kapacity. Výhodou je, že sme veľmi blízko výrobných závodov na Morave, a v prípade potreby im dokážeme uskladniť polotovary, obaly alebo hotové výrobky. Viem si predstaviť, že v budúcnosti budú niektoré tieto materiály chodiť štandardne cez distribučné centrum a nie priamo do závodov alebo zo závodov.
Skladujete v distribučnom centre tovary aj v špeciálnych režimoch? Je jeho súčasťou napríklad aj mraziarenský sklad?
Ide o suchý sklad. Skladujeme v ňom všetky kategórie tovarov, ktoré v Čechách a na Slovensku predávame, s výnimkou spomínaných vegetariánskych a vegánskych výrobkov. Tie sú mrazené, a skladujeme ich neďaleko výrobného závodu, v spoločnosti Eurofrost. Odtiaľ tieto výrobky aj exportujeme do zahraničia. Vo všeobecnosti putuje tovar vyrobený v Česku a na Slovensku na exportné trhy priamo z výrobných závodov, pričom export tvorí väčšinu výroby.
Čo bolo motiváciou pre rozhodnutie zlúčiť distribúciu zo štyroch lokalít do jedinej?
V prvom rade šlo o zjednodušenie procesov. Tým, že spoločnosť Nestlé má veľmi široký sortiment predávaných výrobkov a aj rôznych procesov, vzniká komplikovaný svet, ktorý sme potrebovali zjednodušiť. Prišli sme k záveru, že ak sa bude logistika koncentrovať na jedno miesto, pomôže nám to aj v iných oblastiach. Niektoré biznisové modely nebolo možné implementovať v štyroch skladoch riadených rôznymi dodávateľmi. Bolo náročné komunikovať a zavádzať zmeny s toľkými rôznorodými partnermi. Tým, že teraz máme veci na jednom mieste, implementácia zmien je výrazne jednoduchšia.
Aké ďalšie výhody prináša distribúcia z jedného bodu?
Ukázali sa aj ďalšie benefity, ako napríklad zníženie úrovne zásob, rýchlejšia obrátka, a teda čerstvejší tovar pre spotrebiteľa. Zároveň zmeny, ktoré sme zaviedli pre určitú kategóriu zákazníkov alebo tovarov, sme mohli v prípade záujmu jednoducho „rozrolovať“ aj pre ďalšie kategórie.
Napríklad sme začali pripravovať balíkové zásielky pre menších zákazníkov, ako sú napríklad pet-food predajne. Neskôr sme tento model dokázali ponúknuť aj zákazníkom zo segmentu HoReCa. Môžeme ich tak zásobovať priamo a nemusíme využívať služby distribútorov. Zjednodušilo sa aj plánovanie nakládok vo výrobných závodoch, lepšie sa vyťažujú autá pri dovozoch do distribučného centra. Úplne sme eliminovali presuny medzi skladmi, ktoré boli predtým každodenné.
Nevyhnutne sa tým však predĺžili vzdialenosti smerom k zákazníkom. Ako ste si s tým poradili?
Predĺžili sa nám možno vzdialenosti smerom k niektorým zákazníkom, ale bolo to kompenzované na primárnom transporte skrátenými alebo úplne eliminovanými vzdialenosťami na tom primárnom transporte.
Implementovali ste v rámci nového distribučného centra aj nejakú formu automatizácie?
Ak by ste hľadali v distribučnom centre roboty alebo prepravníky, tie by ste tam nenašli. Dlho sme o tom uvažovali. Zistili sme však, že aj keď sa nové distribučné centrum zdalo z nášho pohľadu veľké, ešte stále ten objem nie je dostatočný na veľké investície do automatizácie, zvlášť ak podpisujeme zmluvu na skladové služby na 5 až 10 rokov. Cenu práce na našom trhu zatiaľ takáto investícia nevyváži.
Skupina Nestlé má veľa automatizovaných distribučných centier a skladov, nachádzajú sa však v západnej Európe, kde je pracovná sila drahšia a sú to sklady omnoho väčších rozmerov, než aký máme my. Robili sme analýzy, napríklad na zavedenie automatických regálov na vyskladňovanie, nedávalo to však ekonomický zmysel.
Ako teda pristupujete k zvyšovaniu efektivity jednotlivých procesov?
Hodnotiac uplynulé štyri roky, môžem povedať, že som veľmi spokojná s poskytovateľom logistických služieb, ktorého máme. Oceňujem jeho zmysel pre zlepšovanie a to, že prichádza s myšlienkami, ako inovovať procesy a zvyšovať efektivitu, napríklad optimalizáciou tokov v sklade na základe vyhodnotených dát. To znamená, že všetky procesy, ktoré v sklade prebiehajú, sú systémovo riadené. Na začiatku sme mali pocit, že nás to blokuje, ale dnes to vnímam ako veľkú výhodu. Ak systém správne nastavíte, tak namiesto toho, aby vás blokoval, vás podporuje.
Môžete uviesť nejaký príklad?
Zákazníci napríklad majú rôzne požiadavky na to, ako má vyzerať paleta. Tento proces dnes vôbec nie je odkázaný na človeka. V informačnom systéme sme presne definovali, ako sa pre ktorého zákazníka palety skladajú, a ten zamestnancov navádza. Aj zaškoľovanie nových ľudí je preto veľmi rýchle.
Ďalším príkladom je optimalizácia uskladňovania. Keď prichádza do skladu kamión, zamestnanci skladu už po jeho prejazde automatickým vrátnikom do areálu presne vedia, aký vezie tovar. Systém sám vyhodnotí, ktorá rampa je vhodná na vykládku, aby boli čo najdostupnejšie voľné pozície pre daný tovar a povedzme blízko k výdajovým rampám.
Mali ste pri výbere dodávateľa voľnú ruku, alebo vás viazali korporátne pravidlá?
Firemná kultúra v Nestlé dáva určitú mieru samostatnosti, na druhej strane sa vždy máme na koho obrátiť. Vždy sa nájdu kolegovia, ktorí sú väčší odborníci vo zverenej oblasti. V procese výberového konania sme mali na pomoc veľmi skúseného kolegu z korporátneho tímu vo Švajčiarsku, ktorý má na starosti vzťahy s kľúčovými dodávateľmi logistických služieb.
Pri samotnom výbere hralo rolu aj to, či bol uchádzač lokálnou alebo nadnárodnou firmou, a bol silný tlak vybrať nadnárodnú firmu. Ale dokázali sme ich presvedčiť, že aj keď je HOPI lokálna firma, je plnohodnotným konkurentom. Majú veľmi dobre nastavené systémy, dokonale poznajú procesy a vysoká je aj ich kultúra partnerstva v biznise. To boli dostatočne silné argumenty.
Aké je vlastne spektrum vašich zákazníkov?
Zákazníkov máme tiež veľmi širokú škálu, od veľkých distribučných centier obchodných reťazcov, do ktorých smeruje niekoľko kamiónov denne, cez rôzne veľkoobchodné predajne, HoReCa a pet-food prevádzky, pričom niektorým z nich poskytujeme priame dodávky na predajne. V neposlednom rade prevádzkujeme aj vlastný e-shop, realizovaný ako balíková služba.
Využívate aj vlastnú flotilu vozidiel, alebo je doprava zabezpečená externe?
Dá sa povedať, že od momentu, v ktorom tovar opustí výrobný závod, využívame tretiu stranu na dopravu do distribučného centra, skladovanie aj na dopravu k zákazníkovi.
Na zásobovanie distribučného centra využívate v plnej miere cestnú dopravu?
Využívame aj intermodálnu dopravu. Medzinárodnú dopravu riadi nadnárodný tím, takzvaný T-Hub. Oni vyberajú dodávateľov, rozdeľujú medzi nich prepravné kapacity a sledujú kvalitu ich služieb. Dbajú pritom aj na udržateľnosť a hľadajú alternatívne spôsoby prepravy tovarov.
Patrí z vášho pohľadu udržateľnosť ku kľúčovým aspektom logistiky?
Kto iný ako Nestlé by mal otvárať cesty k udržateľnosti? Tým, že sme líder na potravinovom trhu, musíme prichádzať so zelenými riešeniami, aj keď to niečo stojí. Inovácie totiž budú drahé, kým nenadobudnú určitý objem. Dlho sme napríklad uvažovali o tom, že by sme chceli využívať e-truck. Nedáva to zatiaľ ekonomický zmysel, ale spolu s Hopi sme si povedali, že do toho pôjdeme.
Úprimne poviem, že sme neboli ochotní v plnej miere znášať navýšenie nákladov, ktoré by zodpovedalo trojnásobnej investícii oproti dieselovému ťahaču. Našli sme preto spôsob, ako navýšenie nákladov sčasti eliminovať zmenou procesu. Chceli sme, aby auto jazdilo 24 hodín denne. Zapojili sme do toho procesu aj výrobné závody a našich zákazníkov a všetci ochotne spolupracujú. Takže ono sa to pomaly rozbehne, ale niekto musí prešliapať cestu.
Prinášame vám ochutnávku z aktuálneho čísla časopisu Systémy Logistiky 100/2024.
Celý článok, ktorý bol publikovaný v rámci rubriky Interview, si môžete prečítať v časopis Systémy Logistiky 100/2024, alebo aj na našej webovej stránke.
